Quand un salarié qui va mal met le feu à toute une équipe : ce que le DRH reçoit quand il arrive trop tard

Le dossier atterrit sur votre bureau un mardi matin. Enfin, "dossier" c'est un grand mot. C'est un e-mail du manager de l'équipe commerciale, laconique, qui dit en substance : "Il faut qu'on parle de Thomas. Ça ne peut plus durer." En dessous, une liste de messages entre collègues que quelqu'un a transférés. Des mots durs. Des tensions accumulées depuis des semaines. Une réunion qui a dégénéré.

Vous n'avez jamais entendu parler de Thomas dans ce registre. Il est là depuis quatre ans. Bon élément. Rien de particulier dans son dossier. Et pourtant, en creusant un peu, vous allez découvrir que tout le monde avait vu venir quelque chose. Tout le monde, sauf vous. Parce que personne n'avait su, ou osé, nommer ce qu'il voyait.

Ce scénario, des DRH de PME et d'ETI le vivent régulièrement. Pas parce qu'ils ne font pas leur travail. Mais parce que les signaux faibles d'un salarié en difficulté ne ressemblent à rien de clairement identifiable, jusqu'au moment où ils ressemblent à tout en même temps.

Ce qui s'est passé avant que vous receviez l'e-mail

Pour comprendre ce que vous recevez, il faut rembobiner. La situation que vous gérez aujourd'hui n'a pas commencé ce mardi matin. Elle a commencé des semaines, parfois des mois plus tôt.

Acte 1 : Thomas qui change, sans que personne ne sache comment en parler

Les premières choses à changer sont toujours les plus subtiles. Thomas, salarié jusqu'alors fiable, commence à arriver un peu moins frais le matin. Il répond moins vite aux emails. Il est là, il fait le job, mais il y a quelque chose de différent. Une tension de fond. Une légère irritabilité qui ne lui ressemble pas.

Son manager le remarque. Il se dit que Thomas traverse peut-être quelque chose de personnel. Il ne veut pas s'immiscer. Il attend que ça passe. C'est humain. C'est aussi, malheureusement, le premier maillon qui manque.

À ce stade, Thomas n'est pas un problème. C'est un salarié en difficulté. La nuance est immense, et elle définit tout ce qui suit.

Acte 2 : ce que Thomas fait subir à l'équipe, sans le vouloir vraiment

Le problème avec un salarié qui va mal, c'est que son mal-être n'est pas soluble dans sa fiche de poste. Il déborde. Il contamine. Pas parce que Thomas est de mauvaise volonté. Mais parce que quelqu'un sous pression excessive ne peut pas mettre ses émotions sous clé de 9h à 18h.

Ce que ses collègues commencent à vivre, c'est un mix assez reconnaissable pour qui sait le lire. Des réunions où Thomas coupe la parole, contredit tout le monde, ou au contraire ne dit plus rien du tout. Des projets où il retarde ses livrables, obligeant les autres à compenser. Une ambiance qui se dégrade par petites touches : les blagues qui sonnent faux, les déjeuners collectifs auxquels il vient plus, les messages qui traînent sans réponse.

Progressivement, l'équipe se fragmente. Certains collègues prennent parti pour lui. D'autres commencent à éviter toute interaction. Le manager est pris entre deux feux. Et pendant ce temps, la performance collective dévisse, doucement mais sûrement.

Acte 3 : le point de bascule

Le point de bascule peut prendre mille formes. Une réunion qui dérape franchement. Un conflit qui éclate devant des clients. Une collègue qui demande à changer d'équipe. Une plainte, orale ou écrite. Un email de groupe qui tourne mal.

C'est à ce moment-là que le dossier arrive sur votre bureau. Pas parce que la situation vient de commencer. Parce que la situation vient de devenir impossible à ignorer.

Et là, en tant que DRH, vous héritez d'un problème qui a eu le temps de mûrir, de s'enkister, et de se complexifier. Ce que vous avez en main, ce n'est plus un signal faible. C'est une crise.

Le coût réel de ce qui s'est passé avant votre e-mail du mardi matin

Passons maintenant à ce que la plupart des directions ne calculent jamais vraiment, parce que les chiffres sont éparpillés dans des rubriques différentes et que personne ne fait la somme.

Ce que coûte un salarié qui va mal, ligne par ligne

D'abord, il y a l'absentéisme. Dans les PME de moins de 10 salariés, l'absentéisme a progressé de 10 points entre 2021 et 2023 selon le baromètre Malakoff Humanis 2024, atteignant 40 % de salariés arrêtés au moins une fois dans l'année. Le coût direct moyen de l'absentéisme est estimé à 1 535 euros par salarié et par an selon le baromètre WTW 2024, sans compter les coûts indirects : désorganisation, remplacement, perte de productivité, temps RH mobilisé.

Ensuite, il y a ce que l'on ne voit pas dans les tableaux de bord : le présentéisme. Le salarié est là mais il n'est plus vraiment là. Il fait le minimum. Il n'innove plus. Il répond aux sollicitations mais ne prend plus d'initiative. Ce présentéisme dégradé est estimé à 2 740 euros par salarié et par an dans certaines analyses sectorielles.

Et il y a l'effet de contagion sur l'équipe. Un conflit non résolu dans une équipe de huit personnes n'a pas le même impact que dans une structure de 300. En PME, chaque poste est critique. Quand deux ou trois personnes baissent en régime parce que l'ambiance est devenue toxique, c'est un pan entier de la production ou du service qui vacille.

Le chiffre que vous n'avez pas envie de lire

Le coût moyen de l'absentéisme pour une entreprise est estimé à 4 000 euros par salarié et par an, toutes causes confondues. Pour une structure de 50 personnes, c'est 200 000 euros annuels qui partent dans des coûts que l'on ne mesure pas, ne budgète pas, et ne prévient pas.

Et pourtant, selon les données de l'INRS, les troubles psychologiques représentent le premier motif des arrêts de longue durée. Ce n'est pas une fatalité. C'est une tendance. Et les tendances, ça se lit avant qu'elles ne deviennent des statistiques.

Ce que "trop tard" veut dire concrètement pour le DRH

Arriver trop tard ne signifie pas avoir mal fait son travail. Cela signifie que les outils n'étaient pas en place pour capter ce qui se passait avant que ça explose. Et en PME ou ETI, ces outils sont rarement formalisés.

La solitude du DRH de PME face aux RPS

Dans une grande structure, il existe des fonctions dédiées : médecin du travail intégré, cellule d'écoute, baromètre social annuel, service de prévention RPS. Dans une PME ou une ETI, c'est souvent le DRH seul, voire le dirigeant, qui porte tout ça en plus de tout le reste.

Et pourtant l'obligation légale est identique. L'article L.4121-1 du Code du travail impose à tout employeur d'évaluer les risques psychosociaux et de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de ses salariés, quelle que soit la taille de l'entreprise.

Seules 39 % des entreprises consacrent du temps à des démarches de sensibilisation aux RPS, selon le baromètre Empreinte Humaine 2024. Et selon l'INRS, 80 % des PME ne remplissent pas correctement leur Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels, souvent parce que les RPS en sont absents ou traités de manière superficielle.

Le paradoxe : tout le monde avait vu, personne n'avait agi

Ce qui est frappant dans la quasi-totalité des situations de crise RPS, c'est le constat rétrospectif. Quand on interroge les équipes après que la situation a éclaté, les signaux étaient là depuis longtemps. Le manager avait remarqué quelque chose. Un collègue avait fait une remarque à demi-mot. Les absences courtes s'étaient multipliées. La qualité des livrables avait baissé.

Mais personne n'avait les outils pour transformer cette intuition en constat étayé. Et sans constat objectivé, il est très difficile d'agir. On attend. On espère que ça passe. Et ça ne passe pas.

Selon le baromètre Malakoff Humanis, dans plus de 8 cas sur 10, les salariés ont ressenti des signes avant-coureurs avant leur arrêt maladie. Ce chiffre est à la fois rassurant et vertigineux : rassurant parce qu'il montre que les signaux existent, vertigineux parce qu'il souligne que personne ne les a lus à temps.

Ce que le DRH peut faire : la grille des signaux faibles à surveiller

Ce tableau n'est pas un outil de surveillance. C'est un outil de lecture. L'objectif n'est pas de ficher les salariés en difficulté, mais de nommer ce que l'on voit avant que ça devienne incontrôlable. Parce qu'un signal faible détecté tôt, c'est une intervention légère. Un signal faible ignoré trop longtemps, c'est une crise lourde à gérer.

Niveau	Signaux faibles à surveiller	Ce que le DRH peut faire à ce stade
Individuel	Irritabilité inhabituelle, mutisme soudain, erreurs répétées, retards inexpliqués, épuisement visible, repli sur soi	Entretien informel par le manager de proximité. Pas de convocation RH à ce stade. Créer l'espace de parole sans étiqueter.
Collectif	Tensions lors des réunions, clans qui se forment, collègues qui évitent la personne, ambiance qui se dégrade sans raison apparente	Point rapide avec le manager : qu'est-ce qui a changé ? Depuis quand ? Cartographier avant d'agir.
RH quantitatif	Absences courtes répétées (lundi/vendredi), micro-retards, congés posés au dernier moment, demandes de changement de poste ou d'équipe	Croiser les données RH sur 3 mois. L'absentéisme de courte durée précède très souvent l'arrêt long (source INRS).
Performance	Baisse de qualité progressive, délais non tenus, désengagement des projets transversaux, retrait des échanges informels	Ne pas confondre avec un manque de motivation. Chercher la cause avant de sanctionner. Un entretien de situation s'impose.
Seuil critique	Conflits ouverts, plaintes de collègues, pleurs en réunion, remarques sur le sens ou l'envie de continuer, première demande de médecin du travail	Intervention extérieure nécessaire. Un coaching individuel confidentiel, activable sous 72h, est la réponse adaptée avant l'arrêt maladie.

Ce qui change quand on intervient avant

Pas de psychologie de comptoir. Pas de séminaire bien-être avec des ballons de yoga et des citations motivantes sur les murs. Ce n'est pas de ça dont Thomas a besoin, ni de ses collègues d'ailleurs.

Ce qui fonctionne, c'est un accompagnement individuel, confidentiel, structuré. Un espace où le salarié peut parler de ce qu'il traverse, sans que ça remonte dans son dossier RH, sans que son manager soit dans la boucle. Un espace qui lui appartient.

La confidentialité comme condition sine qua non

C'est l'une des premières objections que soulèvent les DRH : "Si on propose du coaching à un salarié, il va croire qu'on veut le faire partir." Cette crainte est légitime. Elle disparaît dès lors que le dispositif est présenté correctement et que la confidentialité est garantie.

Dans le cadre d'un accompagnement RPS structuré, le coaching est confidentiel. Le salarié sait que les séances lui appartiennent. Ce qui remonte à la DRH, c'est uniquement un rapport anonymisé sur les grandes thématiques abordées, sans jamais identifier les personnes. C'est ce qui rend le dispositif crédible, et donc utilisé.

L'activation rapide comme argument décisif

Une autre objection courante : "On n'a pas le temps de monter un dispositif." C'est précisément pour cette raison qu'un accompagnement RPS doit pouvoir être activé vite. Dans un cas de figure comme celui de Thomas, chaque semaine qui passe est une semaine de plus où l'équipe souffre, où la performance baisse, où le risque d'arrêt maladie long augmente.

Un dispositif activable sous 72 heures, c'est ce qui fait la différence entre une intervention préventive et une gestion de crise.

Ce que le DRH aurait pu lire, deux mois avant l'e-mail du mardi

On revient à Thomas. Deux mois avant l'email de son manager, voilà ce qui était observable, si quelqu'un avait eu le cadre pour le lire.

• Trois absences courtes sur cinq semaines, dont deux un lundi.

• Une réunion de suivi projet où il avait coupé la parole à deux reprises, ce qui n'était pas dans ses habitudes.

• Un livrable rendu en retard, sans explication, alors qu'il était toujours ponctuel.

• Un collègue qui avait dit à mi-voix au manager : "Thomas n'a pas l'air bien en ce moment."

• Un message à son manager demandant s'il pouvait être retiré d'un projet transversal, sans justification.

Cinq signaux. Aucun dramatique pris isolément. Tous très parlants pris ensemble. Si quelqu'un avait croisé ces données et créé un espace de parole sécurisé pour Thomas à ce moment-là, la suite aurait été différente. Pour lui, pour l'équipe, et pour le budget RH.

En résumé : ce qu'il faut retenir

• Un salarié en difficulté ne devient pas un problème du jour au lendemain. Il y a toujours une phase de signaux faibles, souvent longue de plusieurs semaines ou mois.

• Les signaux faibles se manifestent à trois niveaux : individuel (comportement, humeur, qualité), collectif (ambiance, tensions, évitements) et RH quantitatif (absences courtes, retards, demandes inhabituelles).

• L'absentéisme de courte durée précède très souvent l'arrêt long : c'est l'un des indicateurs les plus fiables à surveiller (source INRS).

• En PME et ETI, l'absence de dispositifs formalisés de détection des RPS laisse les managers seuls face à des situations qu'ils ne savent pas nommer ni adresser.

• L'obligation légale de prévention des RPS s'applique à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille (article L.4121-1 du Code du travail).

• Un accompagnement individuel confidentiel, activable rapidement, est la réponse adaptée dès que les signaux atteignent le seuil critique, c'est-à-dire avant l'arrêt maladie, pas après.

• Le coût d'une intervention précoce est sans commune mesure avec le coût d'une crise gérée trop tard : absentéisme, désorganisation, turnover, temps RH, impact sur la marque employeur.

Vous avez reconnu une situation dans cet article ?

C'est rarement une coïncidence. Les situations de ce type sont beaucoup plus fréquentes qu'on ne le pense, et beaucoup moins inévitables qu'on ne le croit. La différence entre une entreprise qui les gère bien et une entreprise qui les subit, c'est rarement la taille ou les ressources. C'est la capacité à nommer ce qu'on voit, et à agir au bon moment.

Si vous êtes DRH ou dirigeant d'une PME ou ETI et que vous avez un Thomas dans vos équipes aujourd'hui, la question n'est pas de savoir si vous devez agir. C'est de savoir comment, et avec qui.

Un dispositif d'accompagnement RPS structuré, confidentiel, activable sous 72 heures, peut être mis en place dans votre entreprise sans révolution organisationnelle. C'est exactement ce que je propose, et ça commence par une conversation.